Danone est leader mondial dans plusieurs métiers de l’industrie alimentaire et est reconnu internationalement pour ses marques telles Actimel, LU, Volvic, Evian, Danette. Présent dans 120 pays avec un effectif de près de 90.000 personnes, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 13.131 Milliards d’Euros en 2003.
L’organisation de Danone est cependant très centralisée pour la gestion des ressources humaines et de la finance.
Les sociétés opérationnelles ne sont pas jugées sur les frais / produits financiers, mais sur le ROP et l’OFCF.

La gestion des frais financiers est faite en central. La Trésorerie chez Danone a pour rôle de centraliser et gérer les risques (taux, change, contrepartie, liquidité, etc.) et animer le réseau des trésoriers du Groupe (liens fonctionnels forts). Danone Finance est une société financière, centrale de trésorerie basée à Paris, dédiée aux opérations de trésorerie, la comptabilité des sociétés financières du Groupe étant rattachée à la Direction de la Trésorerie.

Au lancement du projet en 1997, l’objectif premier était de centraliser et sécuriser les paiements dits risqués, pour l’ensemble des filiales (environ 80) du Groupe. Ces paiements étaient les paiements manuels papiers et les virements internationaux.
En même temps, le Groupe mettait en place un outil de messagerie global, Lotus Notes, qui devait permettre à toutes les entités de communiquer de manière électronique. Il a donc été décidé de choisir cet outil comme base d’échange également pour la trésorerie.
La solution retenue devait donc non seulement offrir des fonctions clientes de paiements (au sens client / serveur du terme, Internet étant alors à ses débuts) pour les filiales, mais aussi des fonctions de signature et validation via Notes.

Après une recherche auprès de nombreux éditeurs français et internationaux, il est apparu que seule l’offre CashPooler de DataLog Finance, alors très jeune société, correspondait aux besoins du Groupe.
En plus de fonctions clientes assez riches, CashPooler intégrait déjà la messagerie qui correspondait à l’organisation demandée : le trésorier valide, le premier signataire reçoit un mail qui l’avertit, il signe. Le second signataire reçoit un mail qui l’avertit, il signe. Les lots vont ensuite en central.
Un accord a donc été passé fin 1997 avec l’éditeur de progiciels.

Diverses choses ont permis de faire de ce projet un succès.
Le produit lui-même tout d’abord. « A l’époque, c’était vécu comme une solution simple, facile à mettre en oeuvre car basé sur la messagerie du Groupe qui était déjà en place» précise Vania Ferrat, alors Responsable des SI de la Trésorerie Groupe et aujourd’hui Directrice Cash Management.
L’organisation projet mise en place ensuite. Il était important qu’il y ait des personnes dédiées au projet.
Vania Ferrat s’est chargée de toute la partie technique et organisationnelle alors qu’un chef de projet fonctionnel, le directeur de la trésorerie internationale, s’occupait des services à mettre en oeuvre.

Il a fallu dégager du temps et, point essentiel, impliquer les filiales, ce qui était relativement simple chez Danone du fait de l’organisation du groupe.
Il y a donc eu une adhésion assez facile de la part des filiales.
L’équipe de Danone Finance s’est déplacée dans toutes les filiales en impliquant à chaque fois les futurs utilisateurs via une réunion d’information et d’échanges puis une formation au produit.

Les premières fonctions mises en oeuvre ont été les paiements et le hedging qui ont été lancés en même temps. Le siège récupérait les informations des filiales et les envoyait à la banque (unique pour les paiements internationaux) en lui indiquant qu’il payait pour elles, « pour le compte de ».
Danone Finance payait ainsi pour le compte de l’ensemble des filiales. En retour des paiements, Danone Finance impactait les comptes courants des filiales.

A la suite du succès de ce premier projet, une netting factory a été ensuite lancée. Un pooling zone Euro est disponible depuis 1999 (€ comme monnaie de compte) et un pooling multidevise (19) au niveau mondial depuis 2001.

Trente pays et soixante quatorze filiales sont aujourd’hui intégrés dans le pooling.

Les bénéfices du projet ont très largement dépassé les attentes initiales.
Le retour sur investissement, qui n’était pas l’objectif principal, a été important et très rapide du fait de la réorientation des équipes trésorerie locales et la très forte baisse des coûts bancaires.
L’utilisation d’un même outil par tout le Groupe au lieu des 20 ou 30 solutions différentes d’électronique bancaire a simplifié et surtout sécurisé les échanges.
Les interfaçages entre l’ERP (SAP pour environ 50% du CA du Groupe) et l’outil d’électronique bancaire sont aujourd’hui extrêmement simples, permettant de s’approcher de l’objectif 2007 : un ERP, un outil d’électronique bancaire, une interface avec les banques (SWIFTNet).

Pour Vania Ferrat, « CashPooler permet de centraliser toute la complexité (complexité des formats bancaires, des formats d’ERP, des échanges bancaires) pour proposer des outils sécurisés, plus simples à utiliser et à mettre en place ».
Par ailleurs, Danone a aussi beaucoup gagné en contrôle interne - ce qui est extrêmement important avec les évolutions réglementaires actuelles (IFRS, Sarbannes-Oxley, etc.) – et a aujourd’hui une meilleure vision de la répartition des flux bancaires des filiales.
Cela lui donne une réelle capacité de pouvoir réajuster à tout moment les flux avec l’une ou l’autre des banques et de lancer de nouveaux appels d’offres en ayant réellement les capacités de passer très simplement d’une banque à l’autre.

Deux projets sont actuellement en cours : migrer toutes les fonctions vers la version « full Web » de la solution en abandonnant complètement la version client / serveur tout en centralisant les flux domestiques via SWIFTNet.

Ceci permettra de supprimer toutes les solutions locales de communication bancaire. Un pilote SWIFTNet est opérationnel avec une grande banque française.
A terme, plusieurs MA-CUG seront ouvertes.

IBM Corporation est le leader mondial dans le monde informatique. Fort de près de 320.000 collaborateurs dans plus de 100 pays, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 89 milliards de dollars en 2003 pour un bénéfice net de 7,6 milliards. IBM est un acteur majeur dans les différents secteurs du monde informatique : ordinateurs (aussi bien serveurs Unix que grands systèmes MVS), logiciels (IBM Software) et services (IBM Global Services, 1ère SSII mondiale). IBM EMEA (Europe, Middle East Africa) est la filiale d’IBM Corporation en charge des activités du Groupe en Europe, au Moyen Orient et en Afrique.

Au moment du lancement du projet en 2001, la trésorerie d’IBM EMEA était décentralisée au niveau des filiales. Chaque filiale locale (en général une seule par pays) était responsable des paiements et des encaissements, seuls types de relations qu’elle avait avec les banques. Le financement était assuré par une filiale d’IBM Corp., installée en Irlande, qui avait le rôle de centrale de trésorerie. Cette décentralisation avait comme conséquence une réelle hétérogénéité des systèmes informatiques de cash management et de trésorerie puisque environ 30 solutions différentes coexistaient.

En 2001, IBM EMEA avait un double objectif : rationaliser les relations bancaires et centraliser les paiements. Jusqu’au lancement du projet, IBM EMEA travaillait avec plus de trente banques sur les 16 pays cibles du projet, presque chaque banque imposant son protocole et son format d’échange : Allemagne, Autriche, Belgique – Luxembourg, Danemark, Espagne, Finlande, France, Grèce, Irlande, Italie, Norvège, Pays-Bas, Portugal, Royaume Uni, Suède, Suisse.

Le choix d’un outil de centralisation des paiements devait permettre de réduire le nombre de banques, sans cependant aller jusqu’à une approche de banque unique. Il devait également rendre possible l’utilisation d’un protocole unique et d’un seul type de formats de fichiers. La messagerie X400 et les formats de fichiers EDIFACT ont été choisis car ils sont parmi les seuls à être vraiment utilisés par de nombreuses banques à l’international.

Comme IBM utilisait de nombreuses solutions différentes pour sa comptabilité, sa paie, ses achats, etc., il était indispensable de choisir un outil très ouvert en terme d’interfaces. Cet outil devait aussi respecter les normes techniques IBM : architecture Web, solution fonctionnant sous AIX, compatible avec DB2 et Websphere. La solution retenue devait donc non seulement offrir des fonctions de paiements riches, mais aussi être très flexible en terme de gestion des interfaces d’entrées / sorties, tout en respectant un cahier des charges technique très précis. Une première étude a permis de choisir entre un développement interne et l’implémentation d’un progiciel.

Après une seconde recherche auprès de nombreux éditeurs français et internationaux, il est apparu que seule l’offre CashPooler de DataLog Finance correspondait aux besoins d’IBM EMEA. En plus de fonctions clientes assez riches, CashPooler intégrait le protocole X400 en standard et surtout un outil extrêmement complet et convivial de création d’interfaces. « Sans être un spécialiste, j’ai pu mapper un format CFONB 160 en 30 minutes sur un serveur CashPooler pilote qui nous avait été installé en démonstration durant la phase de choix », précise Alain Rividi, Treasury Program Manager d’IBM EMEA.

Ce projet est le plus important géré à ce jour par la trésorerie d’IBM EMEA. L’organisation mise en place par « Big Blue » a cependant permis de le rendre rapidement opérationnel. Un chef de projet, basé à Dublin, a été dès le départ responsable des différentes phases. Aidé de deux personnes à plein temps, il a collaboré avec les interlocuteurs internes IBM et les équipes DataLog Finance.

Chaque filiale a été tour à tour impliquée et les équipes projet locales ont été formées. Le succès du projet a aussi été facilité par la simplicité de mise en oeuvre de CashPooler, son architecture pure Web qui ne nécessitait aucune installation sur les machines des filiales ainsi que son ouverture en terme de gestion des formats.

La filiale française a été la première opérationnelle. Début 2003 ont été lancées les premières fonctions : paiement des fournisseurs et quelques autres flux. Devant le succès rapide du pilote, la totalité des flux de la filiale (dans le sens IBM => banques et banques => IBM) a commencé à transiter par CashPooler en octobre 2003. Le même mois, la filiale hollandaise était opérationnelle.
A fin 2004, plusieurs autres pays utilisent CashPooler pour la totalité de leurs flux bancaires : Espagne, Portugal, Belgique et Luxembourg. De plus, tous les flux internationaux des 16 pays cibles du projet sont centralisés dans le produit. Cela représente au total près de un million de paiements en année pleine. Fin 2005, lorsque tous les pays cibles seront centralisés dans CashPooler pour la totalité de leurs flux,

cela représentera trois millions de paiements en année pleine. Grâce aux interfaces entre les différents systèmes d’information d’IBM EMEA et CashPooler, 90% des paiements arrivent directement signés et contrôlés dans le produit.
Les 10% restant sont saisis manuellement directement dans le logiciel puis envoyés aux banques et aux systèmes d’information.

Les bénéfices du projet ont très largement dépassé les attentes initiales. Aucun incident majeur n’a été rencontré en deux ans d’exploitation, ce qui démontre la fiabilité de CashPooler. Le retour sur investissement a été important et très rapide du fait de la très forte baisse des coûts bancaires. L’utilisation d’un même outil par les 16 pays au lieu des 30 solutions différentes d’électronique bancaire a homogénéisé les procédures de paiements.

Cela a aussi sécurisé les échanges, ce qui est important avec les évolutions réglementaires actuelles (IFRS, Sarbanes-Oxley, etc.).
Enfin, les interfaçages entre les différents systèmes d’information (environ 170 formats différents) et l’outil d’électronique bancaire sont aujourd’hui extrêmement simples.

Ammann existe depuis plus de 130 ans. En 1869, Jakob Ammann, constructeur suisse de moulins, créait son premier atelier. Poussés par leur esprit pionnier, les propriétaires de l’entreprise élargirent depuis leur clientèle et les marchés qu’ils prospectaient en même temps que leur gamme de produits. Cet esprit pionnier, encore vivant aujourd’hui dans l’entreprise familiale, fait d’Ammann un des leaders mondiaux des machines, installations et services pour l’industrie des travaux publics avec des compétences de base dans les enrobés et la construction des routes. Basée à Langenthal en Suisse, la société compte 2500 employés, est présente au travers de filiales dans 15 pays (Europe, Chine et USA) et via des partenaires dans plusieurs dizaines de pays.

Le département trésorerie, créé en 2004, a pour objectifs la gestion du financement du groupe et des filiales, la gestion des relations bancaires et des flux financiers, la gestion des risques de change et de taux ainsi que le reporting interne.
Stéphane Fort a alors rejoint la société comme Corporate Treasurer.

Afin d’optimiser les ressources financières et de gérer au mieux les risques financiers, une organisation centralisée de la gestion de trésorerie à été mise en place. Ainsi, le financement des filiales jusqu’à présent géré localement est depuis assuré par une in-house bank. Un cash-pool € a également été mis en place en collaboration avec une grande banque européenne.
En parallèle, une rationalisation des relations bancaires a petit à petit été effectuée. Elle a aboutit à une réduction du nombre de partenaires bancaires et à une amélioration des prestations et conditions.

De part l’organisation du Groupe, le nombre de facturations internes est important, chaque entité pouvant être à la fois client et fournisseur d’autres entités du Groupe. Cela représente quelques milliers de factures par mois dans plusieurs devises et des volumes financiers de plusieurs dizaines de millions d’Euros.

En 2004, au moment du lancement de la réflexion sur la centralisation des flux intra-groupes, Ammann avait quatre objectifs : améliorer ses prévisions et la gestion de la trésorerie, maîtriser ses risques de change, réduire ses frais bancaires et améliorer la communication et le respect des délais entre les différentes filiales.
La problématique des prévisions de trésorerie était en grande partie liée aux mouvements intra-groupes. Les conditions de paiement variaient en fonction des contreparties et les délais de paiement n’étaient pas systématiquement respectés.

Le risque de change lié aux transactions intra-groupes était aussi considérable en raison du caractère international du Groupe et de la localisation de ces différentes filiales.
Enfin les frais bancaires représentaient des sommes très importantes et le rapprochement des factures restait peu automatisé et donc consommateur de temps.

Le Groupe souhaitait réduire sensiblement ces différents coûts. Il a donc été décidé début 2005 de centraliser les paiements intra-groupe par la mise en place d’un netting qui permettrait de compenser les différentes positions et de limiter les mouvements bancaires grâce également à une in-house bank.
La solution retenue devait donc non seulement offrir des fonctions de netting riches, mais aussi être facile et rapide à mettre en oeuvre, Ammann ayant une équipe trésorerie très réduite.
Après une étude auprès de plusieurs éditeurs français, suisses et internationaux, mais aussi auprès de banques offrant des solutions de netting, il est apparu que seule l’offre CashNetting de DataLog Finance correspondait aux besoins d’Ammann.
En plus de fonctionnalités très riches, CashNetting présentait divers avantages par rapport aux autres produits : son architecture pure Web qui ne nécessitait aucune installation sur les machines des filiales et sa convivialité pour les non-spécialistes. « Comme nous sommes une très petite équipe à la trésorerie, la facilité de mise en oeuvre et d’utilisation a été le premier critère et CashNetting était de loin le meilleur produit sur ce point », précise Stéphane Fort.

La solution bancaire a été écartée pour diverses raisons : manque de souplesse, dépendance de la société par rapport à une banque, souhait d’Ammann de totalement maîtriser le process.

Le projet a été très rapidement opérationnel puisque moins de 3 mois après le lancement, le premier « netting » avait lieu. La seule problématique rencontrée était liée à la diversité des connections Web entre le Siège et les filiales et l’absence d’un véritable Intranet. Une solution a été trouvée pour chaque cas tout en garantissant la sécurité et la qualité des prestations.

Le succès du projet a aussi été facilité par la simplicité de mise en oeuvre et d’utilisation de CashNetting, ainsi que ses fonctionnalités en terme de gestion des formats et d’interfaçage avec SAP.

Depuis septembre 2005, 18 entités sont opérationnelles dans le netting, aussi bien en € que dans d’autres devises.

L’organisation du netting répond aujourd’hui aux principes prévus au départ du projet :

• Centralisation des paiements intra-groupe
• Harmonisation des conditions de paiement et gestion stricte des calendriers.
• Gestion des devises et du risque de change.
• Gestion des paiements par l’intermédiaire des comptes courants financiers intra-groupe.

Les bénéfices du projet ont très largement dépassé les attentes initiales. Le retour sur investissement a été important et rapide (moins d’un an) du fait de la très forte baisse des coûts bancaires et de l’amélioration de gestion de la trésorerie. L’utilisation d'un même outil par les 18 entités a homogénéisé les procédures de paiements et réduit par 10 la masse de travail nécessaire à la trésorerie pour la gestion des factures intra-groupe.

La communication et la gestion des conflits relatifs aux factures se sont sensiblement améliorés entre les filiales.
Ces dernières sont très satisfaites du projet et de l’outil CashNetting. Enfin, les prévisions de trésorerie sont aujourd’hui beaucoup plus fiables.